SEE IT! Do IT! FEEL IT!
SEE IT! DO IT! FEEL IT! macht sichtbar, was sonst im Verborgenen wirkt – in Organisationen, Teams und KI-Systemen. Es wurde in einer Forschungskooperation mit den Visual Studies der Universität Wien entwickelt, um Lernräume zu schaffen, die frei von Stereotypen sind (Zero Ground). Kultur- und Wertearbeit wird auf neutraler Ebene möglich, als Grundlage für bessere Entscheidungen und Zusammenarbeit.
- F&E Projekt Universität Wien
- Lead Zero Ground Research
- Bias Awareness
- Perception Design
Wenn Kulturarbeit scheitert
Werte an der Wand. Realität Am Gang.
„Innovation. Respekt. Teamwork.“, formuliert im Leitbild, sichtbar in der Kantine, präsent auf der Karriereseite. Doch im Arbeitsalltag entstehen andere Erfahrungen: Entscheidungen verlaufen top-down, Fehler erzeugen Sanktionen, Abteilungen konkurrieren statt zusammenzuarbeiten. Alle nehmen es wahr, kaum jemand spricht es offen aus. Mit jeder neuen Werteinitiative wächst die Distanz zwischen Anspruch und gelebter Realität, nicht, weil die Werte falsch wären, sondern weil ihre Umsetzung ausbleibt. Vertrauen erodiert schrittweise: in die Werte, in Führung, in weitere Programme. Zynismus entsteht dabei nicht als Widerstand, sondern als nachvollziehbare Reaktion auf ein System, das seine eigenen Prinzipien nicht konsistent lebt.
- Leitbild-Fassade
- Symbolische Wertepolitik
- Unausgesprochene Realität
- Glaubwürdigkeitsbruch
- Führungsdissonanz
- Kulturzynismus
- Gelebter Widerspruch
- Normative Erschöpfung
- Leitbild-Fassade
- Symbolische Wertepolitik
- Unausgesprochene Realität
- Glaubwürdigkeitsbruch
- Führungsdissonanz
- Kulturzynismus
- Gelebter Widerspruch
- Normative Erschöpfung
Die lauteste Stimme gilt als Konsens.
Diskussionsbasierte Workshops reproduzieren häufig jene Machtverhältnisse, die sie eigentlich verändern sollen. Sprachlich dominante Personen prägen das Ergebnis, während Teilnehmende in einer Zweitsprache vorsichtiger formulieren, zurückhaltender wirken und sich schrittweise aus dem Austausch zurückziehen. Hierarchische Unterschiede bleiben wirksam: Widerspruch erfolgt selten, nicht aus Zustimmung, sondern aus kulturell erlernter Vorsicht. Am Ende entsteht ein scheinbarer Konsens, festgehalten auf dem Flipchart und als Team-Alignment berichtet, der vor allem die Perspektiven weniger Personen widerspiegelt. Für viele andere bleibt die implizite Lernerfahrung bestehen: Schweigen bietet Sicherheit. Genau diese Dynamik wird dadurch stabilisiert und als Zusammenarbeit fortgeschrieben.
- Diskursdominanz
- Sprachliche Machtasymmetrie
- Hierarchische Selbstzensur
- Stille Exklusion
- Konfliktvermeidungssystem
- Zustimmungssimulation
- Reproduzierte Ungleichheit
- Diskursdominanz
- Sprachliche Machtasymmetrie
- Hierarchische Selbstzensur
- Stille Exklusion
- Konfliktvermeidungssystem
- Zustimmungssimulation
- Reproduzierte Ungleichheit
Awareness ohne strukturelle Wirkung.
Der Workshop gilt als bereichernd, das Feedback erreicht 90 von 100 Punkten, und wenige Tage später läuft der Arbeitsalltag unverändert weiter. Awareness-Formate erzeugen positive Resonanz im Moment und organisatorische Entlastung im Reporting, verändern jedoch selten tatsächliches Verhalten. Vermittelt wird Verständnis über Kultur. Handlungsmuster werden selten verändert. Ohne messbare Kriterien und Review-Schleifen bleibt Entwicklung unsichtbar. Die Frage nach realen Veränderungen im Alltag stellt sich kaum. Zurück bleibt ein positives Erlebnis ohne nachhaltige Verankerung, teures Placebo im Unternehmensbudget.
- Trainingsillusion
- Kurzfristige Sinnproduktion & Euphorie
- Fehlende Rechenschaft
- Training stabilisier Status-quo
- Strukturelle Wirkungslosigkeit
- Individualisierung systemischer Probleme
- Trainingsillusion
- Kurzfristige Sinnproduktion & Euphorie
- Fehlende Rechenschaft
- Training stabilisier Status-quo
- Strukturelle Wirkungslosigkeit
- Individualisierung systemischer Probleme
Gescheitert, trotz Kulturtraining.
„Die Deutschen sind direkt, die Japaner indirekt, die Amerikaner laut.“ Klassische interkulturelle Trainings arbeiten mit nationalen Modellen, die Menschen in Kategorien einordnen und dies als kulturelle Kompetenz vermitteln. Das Ergebnis sind häufig verfestigte Zuschreibungen, versehen mit wissenschaftlicher Terminologie. Trainer:innen und Teilnehmende bewegen sich innerhalb derselben Kategorien, die eigentlich hinterfragt werden sollten. Differenzierung weicht Systematisierung von Stereotypen. In Organisationen mit hoher kultureller Vielfalt verliert ein auf Länderkategorien basierender Ansatz an Erklärungskraft und reduziert komplexe Zusammenarbeit auf vereinfachte Muster. Was als Fortschritt gedacht ist, stabilisiert bestehende Vereinfachungen und erschwert echtes kulturelles Verständnis.
- Stereotype Reproduktion
- Kategorische Vereinfachung
- Identitätsreduktion
- Komplexitätsvermeidung
- Lernblockade durch Labels
- Falsche kulturelle Sicherheit
- Wissenschaftliche Verpackung von Bias
- Stereotype Reproduktion
- Kategorische Vereinfachung
- Identitätsreduktion
- Komplexitätsvermeidung
- Lernblockade durch Labels
- Falsche kulturelle Sicherheit
- Wissenschaftliche Verpackung von Bias
Kultur, das teuerste "Soft Topic" im Unternehmen.
Fehlendes Team Alignment, nicht abgestimmte Unternehmenswerte und eine ungesteuerte Unternehmenskultur verursachen messbare Kosten. Fluktuation führt zu Ersatzkosten von 50-200% eines Jahresgehalts. Nicht wegen schlechter Bezahlung, sondern weil Menschen Kulturen verlassen, nicht Unternehmen. Fehlkommunikation verlängert Projekte um Monate, weil Teams ohne gemeinsames Werteverständnis aneinander vorbeiarbeiten. Nach Fusionen scheitern Integrationen trotz hoher Investitionen, weil kulturelle Kompatibilität nicht geprüft wurde. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brechen das Onboarding ab, wenn die gelebte Realität und die kommunizierte Kultur auseinanderfallen. Sie erkennen die Lücke schneller als alle anderen. Diese Kosten erscheinen selten im Kulturbudget. Sie stecken in Fluktuationsraten, Projektverzögerungen, ausbleibender Innovation und steigenden Krankenständen, real und messbar, aber keiner Ursache zugeordnet. Solange Team Alignment, Werte und Kultur als Soft Topics behandelt werden, bleiben die Kosten verteilt, die Ursache unbenannt und niemand zuständig. Das ist eine der teuersten Fehlannahmen moderner Unternehmensführung.
- Verantwortungsdiffusion
- Integrationsversagen
- Kulturbedingte Kündigungen
- Projektverzögerungen
- Innovationshemmung
- Onboarding-Abbruch
- Steuerungslücke
- Verdeckte Kosten
- Verantwortungsdiffusion
- Integrationsversagen
- Kulturbedingte Kündigungen
- Projektverzögerungen
- Innovationshemmung
- Onboarding-Abbruch
- Steuerungslücke
- Verdeckte Kosten
Beratung ohne Wirkung. Vom Report zur Realität.
Ein externes Team analysiert die Organisation über Interviews, Beobachtungen und Workshops. Das Ergebnis ist ein umfangreicher Report mit Grafiken, Typologien und Handlungsempfehlungen, professionell erstellt und fachlich nachvollziehbar. Danach verlagert sich der Bericht in Präsentationen, Zusammenfassungen und schließlich ins Archiv. Die Empfehlungen bleiben ohne klare Trägerschaft. Teams waren an ihrer Entstehung kaum beteiligt, Führung hat sie nicht verinnerlicht, Mitarbeitende erleben Analyse über ihre Kultur statt Arbeit an ihr. Die Organisation verfügt anschließend über mehr Wissen, verändert jedoch ihr Handeln kaum. Erkenntnis allein erzeugt keine Veränderung. Wirkung entsteht erst dort, wo Ownership entsteht.
- Analyse ohne Wirkung
- Report-Friedhof
- Externe Deutungshoheit
- Beteiligungsdefizit
- Umsetzungsleere
- Erkenntnis-Handlungs-Gap
- Verantwortungsverschiebung
- Veränderungsstillstand
- Fehlendes Ownership
- Analyse ohne Wirkung
- Report-Friedhof
- Externe Deutungshoheit
- Beteiligungsdefizit
- Umsetzungsleere
- Erkenntnis-Handlungs-Gap
- Verantwortungsverschiebung
- Veränderungsstillstand
- Fehlendes Ownership
KI, die Machtstrukturen und Ungleichbehandlung fördert.
LLMs werden aus menschlichen Daten trainiert. Implizite Annahmen, kulturelle Selbstverständlichkeiten und verinnerlichte Stereotype bleiben dabei meist unmarkiert und fließen ungefiltert in Trainingsdaten, Prompts und Outputs ein. Bereits kurze Interaktionen mit sycophantischen Systemen erhöhen egozentrische Bewertungen und senken die Bereitschaft zur Verhaltensanpassung, weitgehend unabhängig von Persönlichkeit oder Demografie. Da viele Systeme auf kurzfristige Nutzerzufriedenheit optimieren, verstärken sie systematisch genau jene Verzerrungen, die nie explizit spezifiziert wurden.
- Bias entsteht vor dem Modell
- Trainingsdaten-Logiken bleiben intransparent wirksam
- Stereotype reproduzieren sich in Outputs
- Governance verfehlt Wahrnehmungslücken
- Menschliche Blindflecken sind systemische Fehlerräume
- Bias entsteht vor dem Modell
- Trainingsdaten-Logiken bleiben intransparent wirksam
- Stereotype reproduzieren sich in Outputs
- Governance verfehlt Wahrnehmungslücken
- Menschliche Blindflecken sind systemische Fehlerräume
Cultural System Design
Wo trägt und was nicht?
Visuelle Methoden eröffnen einen dritten Raum der Beobachtung, in dem kulturelle Bedeutungen ohne vorschnelle Kategorisierung untersucht werden können. Werte erscheinen nicht als normative Aussagen, sondern als gelebte Orientierungen im Handeln. Implizite Annahmen, Deutungsmuster und kulturelle Selbstverständlichkeiten werden externalisiert und als gemeinsam reflektierbares Material zugänglich.
- Visualisierte Wertprioritäten und Spannungsfelder
- Externalisierte kulturelle Annahmen und Bedeutungslogiken
- Gemeinsame Standortbestimmung der aktuellen Teamkultur
- Visualisierte Wertprioritäten und Spannungsfelder
- Externalisierte kulturelle Annahmen und Bedeutungslogiken
- Gemeinsame Standortbestimmung der aktuellen Teamkultur
Wo entsteht Wirkung?
Kultur wird als gestaltbarer Prozess verstanden. Teams entwickeln visuelle Prototypen ihrer Werte- und Kulturlogiken und untersuchen deren Wirkung im organisationalen Kontext. Unterschiedliche Interpretationen werden dialogisch verhandelt; Alignment entsteht durch gemeinsame Bedeutungsproduktion statt durch normative Vorgaben.
- Wertebasierter Entscheidungsrahmen
- Identifizierte kulturelle Hebelpunkte für Entwicklung
- Prototypen einer gemeinsamen Werte- und Kulturarchitektur
- Wertebasierter Entscheidungsrahmen
- Identifizierte kulturelle Hebelpunkte für Entwicklung
- Prototypen einer gemeinsamen Werte- und Kulturarchitektur
Kulturelle Verankerung im System
Die entwickelten Kulturlogiken werden in bestehende organisationale Routinen eingebettet. Werte fungieren als referenzielle Orientierung für Entscheidungen und Zusammenarbeit. Kultur wird dadurch beobachtbar, reflektierbar und langfristig anschlussfähig für organisationale Lernprozesse.
- Wertebasierte Orientierungs- und Entscheidungsgrundlagen, für z. B. Culture of Innovation, Culture of Trust, Culture of Empowerment
- Wertebasierte Orientierungs- und Entscheidungsgrundlagen, Bezugsrahmen für z. B. Culture of Trust, Culture of Empowerment, Culture of Innovation etc.
Tool
- Lead Zero Ground Research
- F&E-Projekt mit Universität Wien
- aws & FFG Innovationsförderung
Neutrale Meta-Ebene
Der Fokus verschiebt sich von Positionen auf die Entstehung von Bedeutung. Teams arbeiten an Wahrnehmungs- und Deutungsprozessen statt an Meinungen. Das reduziert Abwehr und ermöglicht strukturierte Klärung.
Keine Labels. Keine Stereotype.
Zuschreibungen werden konsequent ausgesetzt: kulturell, national und persönlich. Es entsteht ein neutraler Arbeitsraum (Zero Ground) ohne Vorstrukturierung. Wahrnehmung wird sichtbar und gezielt bearbeitbar.
Von Kulturarbeit zur KI-Bias-Testung
Wahrnehmung wird geöffnet und implizite Annahmen werden externalisiert. Diese Ebene macht Bias strukturell sichtbar und überprüfbar. So entsteht die Voraussetzung, Verzerrungen in KI-Systemen zu reduzieren.
Gemeinsamer kognitiver Zugang
Visuelle Methoden schaffen einen gemeinsamen Denkraum für alle Beteiligten. Sprache, Hierarchie und kultureller Hintergrund verlieren an Einfluss. Gleichberechtigte Beteiligung entsteht über geteilte Referenzen.
Prototyping cultures & Values
SEE IT! DO IT! FEEL IT! ist eine visuelle Methodensammlung, die Kultur und Werte in bearbeitbares Material übersetzt, für z. B. eine Culture of Empowerment, Culture of Innovation etc.
deep.ground bildet die Grundlage; die Phasen twist und +shift ergänzen im Decision Blueprint System je nach Anforderungen.
Wenn es Wirkung braucht
SEE IT! DO IT! FEEL IT! macht implizite Muster sichtbar und damit steuerbar, nicht als Methode, sondern als Zugang zur tatsächlichen Logik von Zusammenarbeit, Arbeitsweisen und kulturellen Dynamiken. twist markiert den Übergang von Analyse zu Entscheidung und gezielter Weiterentwicklung. Im Fokus steht die gemeinsame Einordnung: wie Systeme, Organisationen und Teams funktionieren, welche Wirkung entsteht und welche Entscheidungen daraus folgen.
Statt kultureller Reibung, Struktur & Orientierung
Technologieunternehmen. 300 Mitarbeiter:innen. 35 Nationalitäten.
Im Selbstbild galt die Organisation als offen und international. Gleichzeitig zeigten Fluktuationsdaten und Rückmeldungen wiederkehrende Spannungen im Arbeitsalltag. Die Methoden von SEE IT! DO IT! FEEL IT! unterstützten das Team dabei, unterschiedliche Wahrnehmungen und Wertevorstellungen zu strukturieren und einzuordnen.
- Implizite Erwartungen wurden sichtbar und in einen gemeinsamen Orientierungsrahmen überführt.
Führung neu ausgerichtet: anschlussfähig und wirksam
Österreichisches KMU. Neuer Teamleiter aus anderem Kulturkreis (Branche, Nation).
Unterschiedliche Erwartungen an Führung führten zu Irritationen auf beiden Seiten. Durch visuelle Externalisierung konnten implizite Annahmen über Werte, Kultur und Arbeitsweise gemeinsam reflektiert und eingeordnet werden. Daraus entstand eine geteilte Arbeitsgrundlage für die weitere Zusammenarbeit.
- Führung, Zusammenarbeit und Unternehmenswerte wurden in einer gemeinsamen Arbeitslogik ausgerichtet.
Von abstrakten Werten zu gelebter Entscheidungspraxis
Von abstrakten Werten
zu gelebter Entscheidungspraxis
Internationales Unternehmen. Digitale Transformationsprozesse. High-Performance-Team.
Unternehmenswerte waren vorhanden, wurden jedoch situativ unterschiedlich interpretiert. Die Methoden von SEE IT! DO IT! FEEL IT! unterstützten das Team dabei, Werte in beobachtbare Bezugspunkte für Entscheidungen und Zusammenarbeit zu übersetzen und persönliche Werte mit jenen des Unternehmens abzustimmen.
- Gemeinsame Orientierung für Entscheidungen und Zusammenarbeit wurde hergestellt.
Verdeckte Bias-Strukturen in klare Logik übersetzt
AI-Entwicklungsteam. Produktionsumgebung. High-Risk Use Case.
Das Team arbeitete mit strukturierten Prompt-Guidelines und Fairness-Metriken. Was fehlte, war die vorgelagerte Ebene der Einordnung. Implizite Annahmen der Entwickler über Normalität, Relevanz und Sprache flossen ungeprüft in Labelingentscheidungen ein. In der Arbeit an individuellen Bias-Einstellungen wurde diese Schicht sichtbar: Welche Wahrnehmungen gelten als selbstverständlich? Was wird nicht als Entscheidung erkannt, weil es als Fakt erscheint?
- Die Wahrnehmungsebene vor dem Modell wurde erstmals explizit bearbeitet.
Decision Blueprint system
Cultural System Design richtet den Blick auf die implizite Ebene von Organisationen: Werteorientierungen, kulturelle Muster und Entscheidungslogiken. Blueprints unterstützen dabei, komplexe Situationen strukturiert einzuordnen und Entscheidungsräume sichtbar zu machen, die aus der inneren Logik der Organisation heraus tragfähig sind. Details zu relevanten Blueprints finden Sie über die folgenden Links:
Zero Stereotypes, Team Performance+
- Alignment Blueprint
Klarheit über Teamlogik und Zusammenarbeit
- Scaling Blueprint
Referenzrahmen für wachsende oder diverse Teams
- Organizational Blueprint
Organisationsweite Kultur- & Wertearbeit
Fairness Governance. KI-Systeme, Struktur & Kultur
Markenkommunikation, Positionierung und Wertangebot
Twin Transition. Werte- und Kulturveränderungen
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